公司的老板是华为管理模式的极致推崇者，希望员工像华为员工一样有狼性。但老板越强调狼性，员工越没有积极性，老板剑走偏锋，耗费巨资、多方辗转，终于将公司搬进了所在城市华为公司的同一幢楼里。
结果，华为员工加班加点，自己公司的员工仍然是卡着点上下班，就算公司增加薪酬和福利，也没有带来什么实质的改变，两相对比，差距格外明显。
外界学华为，必然会学习华为的文化。
齐白石曾用其名言“学我者生，似我者死”告诫后来者，说的是不要盲目学习表象，更应该关注的是背后演进的真实过程，并总结出通用的机制，如此，方可知其所以然而非浅尝辄止。
01员工激励是门艺术
绝不是加加工资那么简单
任正非说“钱给多了，不是人才也变成人才”站在员工的角度，这句话霸气，让人膜拜；但如果站在管理的角度，这句话尽管出自华为老板之口，却不是放之四海而皆准的真理。
单纯加钱，并不一定能起到激励的作用。
彭博社报道过一条扎心的新闻：谷歌无人车团队的专家纷纷离职，原因不是心委屈了或是钱给少了，而是钱给的太多了。
谷歌的员工工资会和项目的进度以及表现挂钩，除了现金工资，员工还能拿到高额奖金、期权或者股权等福利。团队内部人员透露，一些员工可拿到高达几百万美金的薪酬。
简单点说，大概就是拿钱拿到手软吧。钱给多了，不但没有激励到自家员工，反而让人才变成人家的人才。
2020年，相信团队员工的整体状态是HR和管理者最为关心的。
为提升员工的工作敬业度，让其更主动积极地投入工作中，有更饱满的热情和能量，提升企业的整体效能，企业通常都会做一件最为核心的事情，即“员工激励”。
改革开放30多年，很多企业作为世界工厂大量使用了与物质相关的外在激励手段，这些手段极大地调动了员工工作积极性，但目前对于在移动互联时代鼓励创新和激励创造性人才，只靠钱这种单一的手段，效果会越来越有限，企业越来越需要多元化的激励模式。
并且研究证明，“外在激励”如物质的激励，比如给一个员工加薪，激励性只能持续短短3个月。很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。
相反，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。只有这样的激励，才配称为员工激励。
什么是“内在激励”？
内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱，真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。
是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。
管理学大师彼得德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织，因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。
如世界上最大的义工组织之一，由世界着名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。
这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。
应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观，开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。
由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。
还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。
02如何做好员工激励HR要掌握制度设计
员工激励是门艺术，HR不但要懂心理学，也要懂制度设计。薪酬太低，员工扎堆离职；但只会加工资，也同样激励不了员工。
员工激励既要满足员工物质需要，又要能激发员工精神追求，驱动员工努力工作。
您的公司里员工是否都正常返工，请假的有没有核心员工？请假是因为家里真的有事，还是有跳槽计划？有没有员工已经提出离职的？员工整体状态是散漫、正常还是激情满满？............
一位学员不久前专程找到我们老师，刚坐下就接连叹了好几口气，方才缓缓地向我们说：“今年确实难，不仅我们的业务受了打击，而且感觉员工也很难培养，团队总是死气沉沉的，我倒是有想办法去激励他们，可效果都不好... ...”
尽管团队都有绩效激励，但大多管理者其实并不知道，如何通过绩效让自己和成长结合起来，于是就成了为了完成目标而完成目标。
有句话说的很好：真正科学有效的绩效激励，不应该是监控员工，而应该是伴随员工一起成长。
很多真实发生的例子都表明了即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标，当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。
华为CEO任正非先生说过：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。
企业的使命定义了公司存在的价值，明确了企业做什么不做什么。
愿景定义了公司长期奋斗的目标。
一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。
发挥内在激励，更需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度，让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板的指挥。
《赋能》一书中提到：“一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，可以共享信息，在员工管理及赋能上就能产生意想不到的突出效果”。
比如企业一项新制度或举措的推行，当完全是老板和人力来主导完成，和人力组织，该制度或举措的利益相关人一起参与、分享信息的同时共同制定，最后一种方式无论是从推行的效果，还是整体的激励性都会更好。
当企业和个人两个层面能够有机配合，才会让员工觉得这正是他们想要的工作，而不是老板要他们做的工作。
也只有通过内在激励的方式，才能真正地让员工认识到工作本身对于自己的意义，从而激发他们内在最原始的激情和动力，才能够实现长期的激励效果。
