现代社会,企业间的竞争已上升到战略高度,日益的激烈化。下面是小编为大家整理的公司生产管理论文，供大家参考。
公司生产管理论文篇一W公司生产管理优化策略分析
公司生产管理论文摘要
【摘 要】本文以多品种小批量生产环境下W公司作为研究对象。通过对W公司现有生产系统所遇到的问题进行深入分析，总结出在制品库存积压严重、人员设备等待浪费严重、质量偏低、产品搬运浪费严重等问题，接着论述了产生问题的原因，最后对W公司生产管理根据精益生产理论进行优化，分别从基于成组技术的生产流程设计，生产流程标准化，建立产能协调机制，优化车间生产计划控制，建立综合效率评估机制，营造持续改善氛围等六个方面进行优化，以期能够更好地适应个性化需求市场环境。
公司生产管理论文内容
【关键词】多品种小批量;生产系统;精益生产
客户对市场的要求跟随着经济的磅礴发展，发生了特别大的变化。客户对市场的要求不仅具有多样性的选择还要有个性特征，这样产品周期必须比较短;同时飞速发展的信息技术，致使企业间的竞争加剧，原来传统的大批量生产方式明显的不再适应市场。本文正是在这样的背景下，选取一家国有光通信电子制造企业W公司作为研究对象。W股份有限公司，是我国首家高新技术合资公司，同时是国内最早涉足光电器件领域的制造企业。本文试图通过精益生产的相关理论和方法，对于W公司现有的生产管理进行优化，使其更好地适应市场的需求，真正解决企业在新环境下面临的问题。再者，我国关于精益生产管理的研究应用有近十多年的时间，而且推广采用精益生产管理的企业，却是主要集中在国有汽车制造类等少数行业。现有的国有光电企业几乎还是传统的生产管理方式，W司在国有企业光电通信行业有举重若轻的地位，在其公司的实施，利于精益生产方式在国有光电行业的推广。
一、W公司生产系统的问题现状
公司为了实现高质量、低成本、快响应和重细节，通过各种方法与资源支持生产系统的改善，但效果甚微。通过对企业的深入调研发现，W公司生产系统的现状问题主要体现在以下四个方面：
1.生产现场在制品库存积压严重。在制品库存，顾名思义是指原材料已投入生产且未完成所有制造流程的在加工产品。由于在制品并未交付客户，过多的在制品库存会占用企业大量的资金与场地资源，甚至导致产品无法及时交货，从而引发客户抱怨、客户退货、产品报废等严重问题。W公司生产的光模块产品，其全制造的过程与周期现状如下：原材料仓库(10天)、芯片生产部(5天)、中转仓(1天)、管芯生产部(8天)、中转仓(1天)、器件生产部(7天)、中转仓(1天)、光模块生产部(7天)、成品仓(2天)，共计42天，按照日产能15000支来计算，则停留在企业内部的在制品库存总量高达630000支(在制品库存量=15，000*42=630000支)，占用企业庞大的资金与场地等资源。
2.人员、设备等待现象严重。W公司则在该方面存在较大优化空间，具体表现为：生产现场经常出现人员工作忙闲不均的情况，同一车间内不同工艺组间，有的工序忙的连休息时间都用来生产，有的工序则早早完成当天生产任务而无所事事。这一方面造成严重的劳动力浪费;另一方面也会影响员工士气。生产产品种类繁多批量小，导致多种产品在生产部上同时作业，频繁的产品切换会造成设备工装治具、软件程序、原材料转换现象，其过程中需花费大量的切换调试时间与人员熟练时间，严重影响正常生产，造成资源的浪费。
3.产品质量偏低，并且不稳定。W公司产品质量普遍偏低，并且工艺组、人员间都有较大的波动与差异。其产品生产工艺作业难度较大，据统计一名新员工从入职到熟练约需要3个月时间，而人员离职流动率较高(平均2.3%的周离职率)，除了效率损失严重外，对产品制造质量也影响严重。
4.产品搬运浪费严重。产品搬运是一种不产生任何附加价值的作业，不仅会增加相关的物流场地、搬运人力、物料管理等浪费，并且搬运过程会对产品的质量有所影响，降低产品的价值。W公司生产现场是按照工艺专业化进行布局，其作业过程中物料的搬运与等待频繁，现场需要大量的运输人员与工具，占用车间场地，造成了极大的浪费，并且加工路线多次出现交叉现象。
二、导致现存问题的主要原因分析
1.生产流程设计不合理。W公司当前的车间生产流程主要是按照工艺过程进行布局，依照工艺专业化的原则将相同的作业台位、设备等布局在一起，以进行同工艺的产品加工作业。这种生产流程布局优势是工艺专业化水平高，单工艺组加工效率较高，系统有很高的柔性，可以应对产品种类的多变。但缺点是产品工艺路线复杂，在制品库存很高，生产周期长，且生产计划控制难度很高，难以及时判断当前生产瓶颈所在，系统整体很难达到最优状态，各工艺组之间等待加工和在制品堆积的频繁出现情况，导致劳动力严重浪费。虽然从产品工艺角度来看，整个过程包括工艺加工与必要的时间缓冲在内仅需要2.5天时间，但实际制造过程却占用了7天时间，甚至有不断上升的趋势。以工艺专业化为基础的生产流程，各工序组之间协调难度大，器件车间的在制产品往往需要在每道工序停留一天，加总起来就远远超出了预期的时间。
2.作业标准化不足。造成W公司生产系统现状问题一个关键原因是基础工作没有做到位，其实质是作业标准化程度低，作业定额不准确等，是造成产品质量与生产效率偏低的直接原因。通过现场调研发现，W公司生产现场在工作研究方面基本为空白状态，而未经过方法研究设计与作业测定衡量的原始生产现场，其搬运浪费、动作浪费随处可见，并且标准作业指导书中工人的操作流程仅仅用语言描述，作业难以达到标准化水平。另外由于公司产品种类繁多、工艺路线复杂，而当前的作业测定却还是采用的直接时间测定法。这样不仅仅是测量统计的工作量大，而且难以保证标准工时的正确性与准确性。
3.生产计划控制不合理。多品种小批量的生产环境，为W公司的生产系统运行带来诸多的困扰，主要表现在：制造周期居高不下，产品按时交货率较低，同时在制品库存积压严重。通过对各环节的深入调研发现，W公司在生产计划控制方面的困扰，主要集中在“生产主计划”与“车间生产计划”两个环节方面，其具体表现为：(1)生产主计划在生产能力核算方面欠缺，即市场需求与产能状况无法达到统一协调状态，人力资源浪费严重;(2)车间生产计划在计划排配与控制方法方面过于粗放，无法识别车间瓶颈点并加以控制，造成工序之间衔接度很差。 4.生产维护机制不科学。通过研究分析，W公司在生产维护机制不科学方面具体可体现以下三个方面：第一是现场管理方面。W公司当前现场管理工作力度不足，车间现场定制管理差，物料、工具的停放位置无规范，稽核力度不足。第二是绩效评估机制方面。合理的绩效评估机制对激励员工士气、挖掘资源潜能起到关键性作用，其首要目的是将实际状况通过绩效指标科学而准确的展现出来，暴露现状的缺陷与不足，进而为持续改善提供方向。W公司当前多是通过结果KPI指标来进行评估，如产出率、良率、工时工效等，缺乏对生产过程进行监控与评估，从而效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。第三是缺少持续改善氛围方面。合理的激励机制会促进企业内部持续改善，营造出全员改善的氛围，甚至形成一种企业文化。虽然W公司已推行合理化建议等机制，但全员参与程度仍较低，尤其是一线员工;其究竟是现有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导。
三、对W公司生产系统的优化
W公司实施精益生产系统的方案，分别从以下六个方面展开：(1)基于成组技术的生产流程设计。W公司生产车间原有的以工艺专业化原则生产流程布局，虽然柔性很高，但其库存高、制造周期长、浪费严重等缺陷突出，并不能很好的适应多品种小批量环境。在多品种小批量的生产环境中，生产现场的产品种类繁多，物流路线复杂，对企业的生产组织控制机制和相应的配套机制要求很高。而传统的精益生产在生产流程规划中又缺少对产品归类整合的相关优化技术。W公司急需要能对产品归类整合，用于减少产品种类，提升精益生产的适应性与实施效果。在W公司推行精益生产的过程中，试图结合敏捷制造中的成组技术(Group Technology，GT)对传统精益生产在生产流程规划方面的缺陷进行完善。具体实施通过以下五个步骤实现：第一步，统计汇总所有产品的工艺流程与产能状况;第二步，将工艺进行归类;第三步，将产品进行归类;第四步，制订零件的成组加工工艺;第五步，车间生产布局优化。(2)生产流程标准化。W公司作业标准化不足是造成质量与效率偏低的主要原因之一。标准化作业是生产管理的基础，对于企业来说，标准化与创新改善一样重要，是企业不断前进的基石。在具体推行精益生产过程中，W公司建立了工业工程职能部门，进行了大量的“工作研究”工作，以提升作业标准化程度。工作研究，也被称为基础工业工程，是工厂用于作业标准化的关键技术，由方法研究与作业测定两部分组成。工作研究方法主要应用于深入分析企业现行作业流程中存在的人员、设备、物料、场地、时间等资源浪费状况，进而进行优化，以减少作业过程中的作业强度、资源浪费等，提高企业的工作效率。方法研究，即通过对工作从宏观到微观全面的进行分析研究，经过科学系统的简化与优化，从而得出标准的工作方法;作业测定，即在方法研究得出的作业流程基础上，通过作业测定衡量作业流程的优劣，并将工作定额固定下来，最终形成最优的标准作业。(3)建立产能协调机制。在多品种小批量的环境下，工艺路线复杂，且需求波动较大，为W公司生产能力的动态评估带来了很大挑战。原有的生产能力评估基本依据实际产出来制定，甚至完全不顾及生产能力，而直接增加生产计划投入量来给生产部门施加压力，生产能力无法做到与市场需求紧密配合。而传统的精益生产技术体系里又缺少科学的数据分析工具，在实际改善过程中W公司尝试通过以下改善步骤建立“产能协调机制”，并解决传统精益生产在该方面的缺失。第一步，建立数据模型，包括目标函数、约束条件，以及相关变量;第二步，在Excel上建立数据库，包括标准工时、计划/实际生产量等;第三步，依据建立好的数据模型，运用Excel公式建立相关图表，以直观的方式表现每周人力差异，以及变化趋势。通过以上数据模型、软件图表的建立，在W公司形成一套集人力规划、人力招募、人力分配、效率反馈、调整改进的精细人力管理机制，以周为单位，综合产品的工艺标准作业工时、人员岗位、市场需求订单，从而实现人员的最优配置。(4)优化车间生产计划控制。W公司在车间生产计划控制机制方面问题突出，是造成制造周期长、在制品库存积压严重的主要原因之一。原有车间生产计划控制机制过于粗略，无法及时识别当前车间的生产瓶颈所在，更谈不上加以控制改善。在改善过程中运用DBR控制策略，对车间生产计划控制机制进行优化。DBR(Drum—Buffer—Rope Approach，DBR，鼓—缓冲—绳)控制策略，是约束理论应用于生产控制的具体工具。借鉴DBR控制策略，在W公司设计相应的车间生产计划控制模型，通过控制“在制品数量”来把控车间的生产进度与制造周期。其将在制品区分为“缓冲在制品”与“滞留在制品”，其中缓冲在制品是指为了满足当天后工序当日的生产物料需求以及次日开班的生产物料需求，必须保留的合理在制品库存;滞留在制品则是指当天超出产能未排配而滞留的在制品库存。从而通过“保留合理缓冲在制品，持续消除滞留在制品”来达到控制生产进度与制造周期的目的。(5)建立综合效率评估机制。W公司原有的效率评估机制，缺乏对生产过程进行监控与评估，其效果较差，无法为持续改善提供具体改善方向。在推行精益生产过程中，W公司运用精益生产中的“人员综合稼动率”指标来建立综合效率评估机制。人员综合效率机制，即通过对综合效率进行科学合理的剖析、归类，从而全面、客观反馈生产人员效率状况的一套机制。它可以挖掘潜在的工时损失因素，提供准确、详尽的改善方向，通过持续消减各潜在工时损失因素，持续提升人员的工时工效，提高企业竞争力。其是由时间稼动率、性能稼动率、良率三者相乘所得，其含义正是反映了综合效率损失的三大类，即员工出勤不饱和、作业效率损失、不良品损失。公司并且通过机制的建立，可以及时掌控整个生产的作业效率及质量状况，促进标准工时和生产异常系统化、标准化。(6)营造持续改善氛围。W公司在持续改善方面，其原有机制中缺乏改善方法、工具的教育训练与改善思想的宣导，全员参与程度仍较低，尤其是一线员工。在高层领导的重视下W公司全面开展相关的改善培训与文化宣导，并完善“合理化建议与技术改进机制”。通过对持续改善工作的优化与有效推动，一方面，可以充分调动企业全体员工的积极性，通过相应的绩效激励鼓励大家从各自岗位出发，对企业生产运作的各个环节进行持续不断的完善;另一方面，通过相关的改善教育训练，培养全体员工识别问题、与解决问题的知识与技能。从而最终营造出全员参与、持续改善的氛围，树立积极向上的良好企业文化，降低生产成本、提高产品质量，提升企业的综合竞争实力。
四、结论
毫无疑问，生产系统优化是一个相当复杂的过程，尽管在优化过程中尽量全面与深入地对W公司生产系统利用精益思想进行优化改进，还是有些问题有待于后续进行进一步深入研究：(1)当前在W公司推行精益生产主要是对现有已量产产品的生产过程进行优化改进，如何在新产品设计规划阶段就融入“精益”的思想，其带来的改善效益将更加巨大，该方面有待后续进一步深入研究;(2)多品种小批量环境下产品质量控制难度较高，为生产系统的稳定性带来很大影响，如何结合精益生产与六西格玛管理以提升产品的质量与稳定性，是又一个需要进一步深入研究的课题;(3)推行精益生产并不是追求成本最低、质量最优、交期最短，而是追求同时达到客户与企业内部满意的成本、质量、交期的最优状态，提升企业竞争实力，如何达到产品性能比的最优平衡点也是一个需要深入研究的课题。
公司生产管理论文文献
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公司生产管理论文篇二T燃气有限公司安全生产管理对策
公司生产管理论文摘要
摘 要：论文分析了我国企业安全管理工作的共同问题以及城市燃气企业安全生产管理工作的现状，阐明了安全管理对于城市管道供气企业的重要作用，以T燃气有限公司为例，简述了现阶段管道供气企业安全管理上存在的缺陷，提出了相应的事故预防和安全管理措施，并在此基础上，指出提升T燃气有限公司建立健全安全管理机制、贯彻执行巡检、安检和设备保养制度、提高员工自身素质等安全运行管理工作建议。
公司生产管理论文内容
关键词：安全生产;生产管理，管理措施
中图分类号：TM73;F426.61 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2013) 22-0000-01
一、T燃气有限公司安全生产管理现状
T燃气有限公司是铜陵市天然气利用项目特许经营单位，担负铜陵市管道燃气输配网络和相关设施建设和经营，燃气的供给和销售服务。T燃气有限公司于2006年11月开始为全市居民客户和工商企业进行天然气置换，并在2007年9月顺利完成了铜陵市天然气置换项目，让这项民生工程造福于全市客户。
公司成立以来，安全运行稳定可靠，客户服务不断创新、市场发展业绩卓著、供销差率有效降低、各项管理齐头并进，先后荣获多项荣誉，并获得OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。近年来，T燃气有限公司发布了一系列的HSE程序文件，包括：运行控制程序-场站安全管理;车辆进入场区安全管理指引;场站巡视指引;场站管道标准指引;生产设施管理指引等。
二、T燃气有限公司安全生产管理存在的问题
(一)客户安全用气知识缺乏
通过发放调查表及工作单服务记录的统计分析，客户对如何安全使用天然气知之甚少，具体表现在客户对炉具连接管使用期限、炉具选型、炉具安装的规范标准以及由此产生的危害等方面不够了解，另外，通过工单记录也反映了一线服务人员的指导及讲解规范性达不到要求，例如面对客户家中存在的乳胶管老化、穿墙、穿柜等安全隐患，部分员工与客户沟通中对危害定义语焉不详，造成客户对整改建议的目的性产生怀疑，降低了工作效率。
(二)日常运行管理问题待解决
T燃气有限公司日常安全生产管理的问题体现如下：1.企业经营存在的问题。(1)缺乏对预案的实施和演练。(2)日常安全检查不到位。(3)新建瓶组间未按规定进行审批。2.培训不规范。部分操作人员在上岗之前对安全概念的潜意识不足，增加了安全隐患。
(三)应急处置能力有待加强
当紧急事故信息发生时，调度中心指定接听进行信息传递，公司派发相应抢险队人员，在现场检查判断与处理时，抢险队人员的专业技术知识显得尤为重要，但这是该公司应急处置能力薄弱的地方。燃气事故的应急处置不仅包括燃气企业自身的应急处置能力，还往往需要社会各方面的联合应急救援，这需要与几个部门及时有效的配合，港华燃气在这方面需要加强协调能力，力争将事故灾害降到最低。
(四)从业人员专业素质有待提高
在生产经营过程中从业人员的素质需要提高改善，主要体现在：(1)责任意识不强。(2)员工执行力不强。一些员工缺乏执行敏感性，对于任务没有统一的理解，行为也不规范，导致实施难以收到预期的效果，有些对问题事先分析不够，导致执行过程中不能对特定的环境巧妙的设计细节来解决这个问题，一再推迟执行的进度和质量。
三、T燃气有限公司安全生产管理改进措施
(一)树立全新的安全生产管理观念
企业发展的“灵魂”是企业文化，安全生产管理文化的建设是一个企业生存发展的根本。而建立企业安全文化，最重要的是要树立安全观念文化。当前，T燃气有限公司需要建立以下安全观念文化，即为“安全第一”，预防为主;安全也是生产力的观点;安全超前观点;安全是生活质量的观点;风险最小化的观点和安全管理科学化的观点;自我保护意识，保险意识和防患于未然意识。只有满足时代要求的安全理念，建立安全文化，才能有效适应时代需要的安全活动，进而达到安全生产标准。
(二)建立现代的安全生产管理体系
T燃气有限公司应当从智能化、程序化、标准化和信息化等方面入手，构建燃气企业安全生产管理体现，实现企业安全生产管理的全面推进。首先，审视公司安全生产管理现状，配备齐全安全设施;其次要进行安全合理的投入。其次，一项优质的管理，应该把资源放在安全生产管理最关键的领域，将投入看成是一项重要的投资。第三，要推广科学技术和先进的管理手段，科学的管理手段对安全生产管理工作起到事半功倍的效果。因此，T燃气有限公司应当积极利用科技进步的成果，为员工创造良好的生产环境，保障人民群众的生命财产安全。
(三)健全完善的安全生产管理机制
T燃气有限公司要推行“全员、全面、全方位、生产全过程、全天候”的安全管理机制主要体现在：(1)做好职业安全健康安全管理体系认证工作;(2)在安全工作中要做到“学到位、想到位、讲到位、管到位、做到位、考到位”六到位;(3)再配合各安全科学管理方法;贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，坚持“谁主管，谁负责”的工作原则，严格落实各级安全责任，以确保安全生产长治久安等有力措施;(4)通过制度化建设，形成安全生产长效管理机制。
(四)提升安全生产管理能力
T燃气有限公司应追求零事故、零伤亡，实现企业的经营发展目标。具体来说要做到：“两个预防、三个建设和完善HSE管理体系。(1)两个预防，即加强燃气管网、库站的安全管理的事件预防、加强用户端和燃气运输中的各类安全事件预防、尤其是加强LNGCNG装、卸、运等重要环节作业的安全风险的辨识和控制，现场作业关和全程押运关。(2)三个建设。增强HSE管理体系建设。T燃气有限公司应大力推广应用个人安全计划、安全管理经验分享、危险源分析、作业许可、安全观察和工艺危害分析等管理工具;加强风险管理。进行风险评估，确保使用安全T燃气有限公司应结合区域化管理体制。建设标准化库站。按照港华燃气的《标准化识别手册》要求，以标准化为主题，一致库站、客服营业厅视觉形象。
公司生产管理论文文献
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