作者丨亨利·明茨伯格
来源丨华章管理（ID：hzbook_gl）
我的工作是只管大事和小事，而将中间层的管理授权给他人。
——松下幸之助松下公司创始人
01
管理与炒鸡蛋
多年前的一个早上，我乘坐美国东方航空公司的飞机从蒙特利尔去纽约。这是当时世界上最大的航空公司，但很快就关门大吉了。
那个时候，飞机上提供一种叫作“炒鸡蛋”的早餐。我跟空姐说：“我在飞机上吃过一些难吃得要命的东西，但这个饭绝对是最难吃的。”
“我知道，”她说，“我们告诉过他们很多次了，但他们不听。”
怎么会这样？如果他们经营一家墓园，难与顾客沟通，我是可以理解的。但是，一家航空公司的困难在哪里？每当遇到糟糕的服务或设计差劲的产品，我都会好奇：管理层是否在经营企业，还是只在看财务报表？
财务分析师当然是要看财务报表的，或许还会用上座率或其他要素来解释航空公司的问题。但不要相信里面的任何数字，美国东方航空关门大吉就是因为那些炒鸡蛋。
几年后，我给一群管理人员讲了这个故事。我讲完后，一个IBM公司的人过来和我讲了另外一个故事：
美国东方航空的CEO在最后一分钟冲进一架航班。当时，头等舱已经满客了。我猜这位CEO习惯坐在某个座位上，机组人员就让已经坐在那个座位上的付费旅客把座位让给这位CEO，并请这位旅客到后面的经济舱去坐。
据说由于感到羞愧，这位CEO走到经济舱（没提及他是否需要问经济舱在哪里）跟那位旅客道歉，并介绍自己是这家航空公司的CEO。那位旅客回答道：“哦，我是IBM的CEO。”
请不要搞错，问题不是谁的座位被顶替了。恰恰相反，问题在地位上：在他们看来，高一等的舱位比情理更重要。管理与你习惯坐在哪个座位上没有关系，但是跟你吃炒鸡蛋大有关系。
02
管理与领导
同样地，将领导与管理分离，并认为领导高于管理，纯属无稽之谈。这不仅对管理有害，而且对领导力更是有百害而无一利。
有一种流行的说法：领导者来做正确的事，管理者则去正确地做事。这话听起来很有道理。不过，等你努力去做正确的事，而不是正确地做它们时，就会知道远不是那么回事。
有一个关于加拿大皇家银行CEO约翰·克莱格霍恩（John Cleghorn）的故事：他在去机场的路上给公司打电话，报修一台出故障的ATM。要知道，这家银行有上千台ATM。他是从小处着手进行管理吗？不，他是在以身作则，当好领导。一些最好的领导总是能身体力行地参与管理工作。
你被不是领导的人管理过吗？那滋味肯定会让你无比沮丧。那么，被一位不做管理的人领导又会是什么感觉呢？这种领导做事肯定离谱得很：他们不可能知道公司下一步要做什么。斯坦福大学商学院的詹姆斯·马奇有句话说得好，“领导既要疏通水管，又要写诗歌。”
所以，我们不要理睬那些领导与管理是分离的说法，而要认识到领导与管理是一项工作的两个方面。我们难道被那种除了讲“大格局”之外什么都不管的遥控式领导害得还不够惨吗？实际上，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘。
你可能听过这样一种说法：我们已经被管理过度了，但领导却不足。事实恰恰相反，我们不乏高高在上的领导方式，却缺乏足够的参与式管理。
03
选择有缺点的管理者
有效的管理者（领导者）应拥有什么素质？你可以从各种各样的小册子里找到答案。
麻烦的是，这些小册子讲得都不完整。
例如，在多伦多大学EMBA项目的宣传册里没有“具有基本理解力”或者“善于倾听”这一条。但不用担心，其他小册子上有这些素质。
为此，我收集了所有能找到的小册子，做了一个大而全的清单，还加上了我最欣赏的几个素质。该清单附在本文的末尾，你可以看到，一共有52个素质。
拥有这52个素质，你绝对可以成为一个极其有效的管理者。当然，这恐怕就不是一个人类管理者了。
04
人无完人的管理者
我们把凡夫俗子捧上了神坛；等他们从神坛上跌下来的时候，我们又贬低他们。
但是，即便我们不把管理者放在那个岌岌可危的神坛上，有些管理者还是能不负众望。为何如此？
答案很简单：人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。
在管理者素质方面，那些理想化的小册子简直错得离谱。例如，会有人不同意管理者必须“拥有无所畏惧的决断力”吗？
再如，英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）把宜家管理成有史以来世界上最成功的零售连锁企业之一。
据说，宜家用了15年的时间，“在快速变化的世界里确定了清晰的方向”。
事实上，宜家成功是因为家具界当时并没有什么日新月异的变化，而宜家改变了这一点。
05
知人善任
如果每个人的缺点迟早都会暴露出来，那越早越好，特别是管理者的缺点。实际上，在选择管理者时，他们的优点和缺点所占的权重应该是一样的。
可惜的是，我们往往把注意力放在优点上，经常注意到的是“萨利擅长搭建人际关系”或者“鲁道夫富有远见”。如果他们的前任不擅长人际关系或者没有战略愿景，人们才应该关注这两个方面。
实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。但是，那些为高管选择董事会成员，或为下属（真是一个可怕的词）选择高管的人，何曾在候选人手下工作过呢，更不用说与候选人有过婚姻关系。
所以，在大多数情况下，他们选择了一些“欺上瞒下”的人：能言善辩，过分自信，能给“上级”留下好印象，但管理“下属”时却态度可恶。
选择管理者的人最好去听一听那些最了解候选人的人的意见。他们还不能去问候选人的配偶，因为现任未免有失公正，而前任则更加有失公正。但是，他们绝对可以去问问候选人下属的意见。
我不相信管理有什么神奇的魔法。如果说有一个方法可以大大提高管理水平，那就是在招聘过程中听取候选人下属的意见。
故事讲完了，睡吧。
确保管理成功的基本素质综合清单
·勇气
·热爱工作
·好奇心
·自信
·坦诚
·积极主动/有人格魅力
·热情
·能鼓舞人心
·有远见
·稳定
·可靠
·公正
·负责
·品德好/诚实
·善于思考
·有洞察力
·开放/接纳（人、不确定性、意见）
·创新性
·善于沟通（包括当一个好的聆听者）
·交往广泛/见多识广
·觉察力强
·精力旺盛/热情
·积极向上/乐观
·大胆
·顽强/坚持/热衷
·始终如一
·灵活
·平衡
·综合实力强
·考虑周到/聪慧/有智慧
·善于分析/客观
·务实
·果断（行为导向）
·善于合作/积极参与/有合作精神
·有号召力
·乐于助人/有同情心/有同理心
·身材高大
关于作者：亨利·明茨伯格，当今世界最杰出的管理思想家之一，经理角色学派的创始人。明茨伯格最知名的着作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。
