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l．对财务战略联盟失败风险的评估
为了能把握财务战略联盟的发展趋势，必须预先对其失败的风险进行评估。这种评估可以帮助企业避免不良的合伙关系，避免自己被其他伙伴所兼并；它还能帮助财务管理者挑选那些能够推动企业实施长期财务战略计划的合作伙伴，也可以帮助企业财务管理者利用各种机会进行低风险、低成败兼并。
2．对财务战略联盟发展的风险进行管理
（1）竞争对手的共谋财务战略联盟。这种联盟是直接竞争对手之间就其共同的或相似的核心业务结成的财务战略联盟。这种联盟往往是为了获得短期的协同效应，一般都是短命的，达不到他们的财务战略目标。竞争对手之间达成的共谋财务战略联盟一般都以解散、被某一伙伴兼并或合并为结局。
（2）弱者结成的财务战略联盟。这种联盟是两家或多家财务实力弱的企业联合在一起，目的是希望能改进各自的财务状况。但结果往往是弱者变得更弱，财务战略联盟最终走向失败。财务管理者应当牢记：如果自己不能依靠自己的力量获得成功，那么与另一个弱者建立财务战略联盟也不会使情况好转。
（3）隐蔽出售的财务战略联盟。这种联盟是由一家财务实力弱的企业与一家强的企业结合在一起形成的，其结果往往是弱者仍然是弱者，最后被强者兼并。弱势企业的财务管理者和决策者如果不打算卖掉企业，在与强者建立财务战略联盟时，就应当考虑到被伙伴兼并的风险。应当在协议中规定出售企业的价值，一旦企业被兼并以便给股东合理的回报。
（4）强弱之间的财务战略联盟。这种联盟与上述第三种类型类似，真正能成功的不多。少数情况下这种联盟也会成功，双方发展成为平等的伙伴关系。要想使这种联盟成功，需要付出极大的努力，它要求弱的企业全面地学习，强的企业要乐于传授各种经验，而且不能成为征服者。
（5）向出售发展的财务战略联盟。这种联盟始于两家强的企业或相互兼容的企业，但随着竞争程度的加强、实力的变化，最终会是一个企业被另一个伙伴企业所收购。不过，这类联盟常常能满足各企业最初的财务目标，也能为双方提供价值。这种联盟从一开始建立就是战略性的，一方准备在适当的时候收购另一方，而另一方会逐渐丧失竞争优势，被收购则可能是最好的结局。
（6）实力相同的互补财务战略联盟。这种联盟包括两位强有力并且具有互补关系的伙伴企业，在整个联盟过程中，两个伙伴企业都保持着强者的地位。这种联盟是以真正合作为基础的，依靠的是对方的素质，而不是力求填补差距。在这种联盟中，管理极其重要。应当在保持各方财务实力均衡的基础上，形成具有一定灵活性的财务控制体系。
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